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Gouvernance d'entreprise – Wikipedia

Gouvernance d'entreprise est l'ensemble des mécanismes, processus et relations par lesquels les sociétés sont contrôlées et exploitées.[1] Les structures et les principes de gouvernance identifient la répartition des droits et des responsabilités entre les différents acteurs de la société (tels que le conseil d’administration, les directeurs, les actionnaires, les créanciers, les auditeurs, les régulateurs et d’autres parties prenantes) et incluent les règles et procédures permettant de prendre des décisions dans les entreprises. affaires.[2] La gouvernance d’entreprise est nécessaire en raison de la possibilité de conflits d’intérêts entre les parties prenantes,[3] principalement entre les actionnaires et la haute direction ou entre les actionnaires.

La gouvernance d'entreprise comprend les processus par lesquels les objectifs des entreprises sont définis et poursuivis dans le contexte de l'environnement social, réglementaire et du marché. Celles-ci incluent la surveillance des actions, des politiques, des pratiques et des décisions des sociétés, de leurs agents et des parties prenantes concernées. Les pratiques de gouvernance d'entreprise peuvent être considérées comme des tentatives visant à aligner les intérêts des parties prenantes.[4][5]

L'intérêt pour les pratiques de gouvernance d'entreprise des sociétés modernes, notamment en ce qui concerne la responsabilité, a augmenté suite à l'effondrement de la grande visibilité de plusieurs grandes sociétés en 2001-2002, dont beaucoup impliquaient une fraude comptable; et de nouveau après la récente crise financière de 2008.

Les scandales d’entreprises sous diverses formes ont maintenu l’intérêt du public et des milieux politiques pour la réglementation du gouvernement d’entreprise. Aux États-Unis, cela comprend les scandales entourant Enron et MCI Inc. (anciennement WorldCom). Leur disparition a conduit à la promulgation de la loi Sarbanes-Oxley en 2002, une loi fédérale américaine visant à améliorer la gouvernance des entreprises aux États-Unis. Des échecs comparables en Australie (HIH, One.Tel) sont associés au passage final des réformes de la CLERP 9 dans ce pays, qui visait également à améliorer le gouvernement d'entreprise.[6] Des faillites d'entreprises similaires dans d'autres pays ont suscité un intérêt réglementaire accru (par exemple, Parmalat en Italie).

Contexte[[modifier]

La nécessité de la gouvernance d'entreprise découle de la nécessité d'atténuer les conflits d'intérêts entre les parties prenantes au sein des entreprises.[3] Ces conflits d’intérêts apparaissent comme une conséquence de désaccords divergents entre actionnaires et dirigeants (problèmes principal-agent) et entre actionnaires (problèmes principaux-principaux),[7] bien que d'autres relations avec les parties prenantes soient affectées et coordonnées par le biais de la gouvernance d'entreprise.

Conflit principal-agent[[modifier]

Dans les grandes entreprises où la propriété et la gestion sont séparées, la question du mandataire peut survenir entre la direction générale (le "mandataire") et le ou les actionnaires (le "mandataire"). Les actionnaires et la direction peuvent avoir des intérêts différents, ceux-ci recherchant généralement un profit, et la direction peut être motivée au moins en partie par d’autres motifs, tels que les bons salaires, les bonnes conditions de travail ou de bonnes relations sur le lieu de travail. que ce ne sont pas nécessaires pour les bénéfices. La gouvernance d'entreprise est nécessaire pour aligner et coordonner les intérêts de la haute direction avec ceux des actionnaires.

Un autre danger spécifique, qui démontre un conflit possible entre les actionnaires et la direction générale, se concrétise par des achats d’actions. Les dirigeants peuvent être incités à consacrer les bénéfices de l'entreprise à l'achat d'actions de ses propres actions, ce qui entraînera alors une hausse du cours des actions. Toutefois, les bénéfices non distribués ne seront alors pas utilisés pour acheter du matériel récent ni pour embaucher du personnel de qualité. En conséquence, les dirigeants peuvent sacrifier les bénéfices à long terme au profit d’avantages personnels à court terme, ce que les actionnaires peuvent trouver difficiles à repérer car ils voient leurs propres actions augmenter rapidement.

Conflit principal-principal (le problème principal multiple)[[modifier]

Le problème principal-agent peut être intensifié lorsque la haute direction agit pour le compte de plusieurs actionnaires – ce qui est souvent le cas dans les grandes entreprises (voir le problème principal multiple).[7] En particulier, lorsque la haute direction agit pour le compte de plusieurs actionnaires, ceux-ci sont confrontés à un problème d’action collective dans la gouvernance d’entreprise, car les actionnaires individuels peuvent faire pression sur la haute direction ou être incités à agir dans leur propre intérêt plutôt que dans l’intérêt collectif de tous les actionnaires. .[8] En conséquence, il se peut que le pilotage et la surveillance de la haute direction soient libres,[9] ou inversement, des coûts en double peuvent résulter de la duplication du pilotage et du suivi de la direction.[10] Un conflit peut éclater entre les directeurs,[11] et tout cela conduit à une autonomie accrue pour la direction.[7]

Parmi les moyens d'atténuer ou de prévenir ces conflits d'intérêts figurent les processus, les coutumes, les politiques, les lois et les institutions qui influent sur la manière dont une entreprise est contrôlée – tel est le défi de la gouvernance d'entreprise.[12][13] Pour résoudre le problème de la gouvernance de la haute direction avec plusieurs actionnaires, les spécialistes de la gouvernance d'entreprise ont découvert qu'une solution simple consistant à nommer un ou plusieurs actionnaires à la gouvernance risquait de poser problème, en raison de l'asymétrie de l'information qu'elle crée.[14][15][16] Les assemblées d'actionnaires sont nécessaires pour organiser la gouvernance sous de multiples actionnaires, et il a été proposé que ce soit la solution au problème des mandants multiples en raison du théorème de l'électeur médian: les assemblées d'actionnaires conduisent à une délégation du pouvoir à un acteur qui détient approximativement la médiane. l’intérêt de tous les actionnaires, permettant ainsi à la gouvernance de représenter au mieux les intérêts cumulés de tous les actionnaires.[7]

Autres thèmes[[modifier]

Un thème important de la gouvernance est la nature et l'étendue de la responsabilité des entreprises. Une discussion connexe au niveau macro se concentre sur l’effet d’un système de gouvernance d’entreprise sur l’efficacité économique, en mettant un accent particulier sur le bien-être des actionnaires.[17] Cela a abouti à une littérature axée sur l'analyse économique.[18][19][20]

Autres définitions[[modifier]

La gouvernance d’entreprise a également été définie plus précisément comme «un système juridique et des approches judicieuses selon lesquelles les sociétés sont dirigées et contrôlées, en se concentrant sur les structures internes et externes de la société dans le but de surveiller les actions de la direction et des administrateurs et, partant, d’atténuer les risques des agences qui peut provenir des méfaits de dirigeants de sociétés ".[21]

La gouvernance d'entreprise a également été définie comme "l'acte de diriger, contrôler et évaluer en externe une société"[22] et lié à la définition de la gouvernance comme "le fait de diriger, contrôler et évaluer de manière externe une entité, un processus ou une ressource".[23] En ce sens, la gouvernance et la gouvernance d'entreprise sont différentes de la direction car la gouvernance doit être EXTERNE à l'objet régi. Les agents dirigeants n’ont pas de contrôle personnel et ne font pas partie de l’objet qu’ils gèrent. Par exemple, il n’est pas possible pour un DSI de diriger la fonction informatique. Ils sont personnellement responsables de la stratégie et de la gestion de la fonction. En tant que tels, ils «gèrent» la fonction informatique; ils ne le "gouvernent" pas. Dans le même temps, le directeur de l'information peut suivre un certain nombre de politiques autorisées par le conseil. Lorsque le DSI respecte ces règles, il exécute des activités de «gouvernance» car son objectif premier est de servir un objectif de gouvernance. En définitive, le conseil «gouverne» la fonction informatique car il ne fait pas partie de la fonction et ne peut diriger, contrôler et évaluer de manière externe la fonction informatique que par le biais de politiques, procédures et indicateurs établis. Sans ces politiques, procédures et indicateurs, le conseil d'administration n'a aucun moyen de gouverner, encore moins d'affecter la fonction informatique de quelque manière que ce soit.

Une source définit la gouvernance d'entreprise comme "l'ensemble des conditions qui déterminent la négociation ex post des quasi-loyers générés par une entreprise".[24] La société elle-même est modelée comme une structure de gouvernance agissant à travers les mécanismes du contrat.[25][17] Ici, le gouvernement d'entreprise peut inclure sa relation avec la finance d'entreprise.[26]

Des principes[[modifier]

Les discussions contemporaines sur la gouvernance d'entreprise ont tendance à faire référence aux principes énoncés dans trois documents publiés depuis 1990: le rapport Cadbury (Royaume-Uni, 1992), les Principes de gouvernance d'entreprise (OCDE, 1999, 2004 et 2015) et la loi Sarbanes-Oxley de 2002. (US, 2002). Les rapports Cadbury et Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) présentent des principes généraux autour desquels les entreprises sont censées fonctionner pour assurer une gouvernance adéquate. Le Sarbanes-Oxley Act, appelé officieusement Sarbox ou Sox, est une tentative du gouvernement fédéral américain de légiférer sur plusieurs des principes recommandés dans les rapports Cadbury et OCDE.

  • Droits et traitement équitable des actionnaires:[27][28][29] Les organisations doivent respecter les droits des actionnaires et aider les actionnaires à exercer ces droits. Ils peuvent aider les actionnaires à exercer leurs droits en communiquant ouvertement et efficacement des informations et en encourageant les actionnaires à participer aux assemblées générales.
  • Intérêts des autres acteurs:[30] Les organisations doivent reconnaître qu'elles ont des obligations légales, contractuelles, sociales et liées au marché envers les parties prenantes non-actionnaires, notamment les employés, les investisseurs, les créanciers, les fournisseurs, les communautés locales, les clients et les décideurs.
  • Rôle et responsabilités du conseil:[31][32] Le conseil a besoin de suffisamment de compétences et de compréhension pour réviser et remettre en question les performances de gestion. Elle a également besoin d’une taille adéquate et d’un niveau approprié d’indépendance et d’engagement.
  • Intégrité et comportement éthique:[33][34] L'intégrité devrait être une exigence fondamentale dans le choix des dirigeants et des membres du conseil d'administration. Les organisations devraient élaborer un code de conduite pour leurs administrateurs et leurs dirigeants, qui favorise la prise de décisions éthiques et responsables.
  • Divulgation et transparence:[35][36] Les organisations devraient clarifier et faire connaître publiquement les rôles et les responsabilités du conseil d'administration et de la direction afin de fournir aux parties prenantes un niveau de responsabilité. Ils devraient également mettre en place des procédures permettant de vérifier et de protéger de manière indépendante l'intégrité des rapports financiers de l'entreprise. La divulgation des questions importantes concernant l'organisation doit être rapide et équilibrée pour que tous les investisseurs aient accès à des informations claires et factuelles.

Différents modèles de gouvernement d'entreprise diffèrent selon la variété de capitalisme dans laquelle ils sont intégrés. Le "modèle" anglo-américain tend à mettre l’accent sur les intérêts des actionnaires. Le modèle coordonné ou multipartite associé à l'Europe continentale et au Japon reconnaît également les intérêts des travailleurs, des gestionnaires, des fournisseurs, des clients et de la communauté. Une distinction est faite entre les modèles de gouvernance d’entreprise axés sur le marché et les réseaux.[37]

Europe continentale (système à deux niveaux)[[modifier]

Certains pays d'Europe continentale, notamment l'Allemagne, l'Autriche et les Pays-Bas, ont besoin d'un conseil d'administration à deux niveaux pour améliorer le gouvernement d'entreprise.[38] Dans le conseil d'administration à deux niveaux, le conseil exécutif, composé de dirigeants de l'entreprise, gère généralement les activités quotidiennes tandis que le conseil de surveillance, composé uniquement d'administrateurs non exécutifs représentant les actionnaires et les employés, engage et révoque les membres du conseil d'administration. le comité de direction détermine leur rémunération et examine les principales décisions d’entreprise.[39]

L'Allemagne, en particulier, est connue pour sa pratique de codétermination, fondée sur la loi allemande sur la codétermination de 1976, dans laquelle les travailleurs se voient attribuer des sièges au conseil d'administration en tant qu'acteurs distincts des sièges attribués aux capitaux propres.

Inde[[modifier]

Le comité indien sur la gouvernance d'entreprise du Securities and Exchange Board of India définit la gouvernance d'entreprise comme "l'acceptation par la direction des droits inaliénables des actionnaires en tant que véritables propriétaires de la société et de leur propre rôle en tant que fiduciaires pour le compte des actionnaires. Il s'agit d'engagement aux valeurs, à la déontologie et à la distinction entre les fonds de particuliers et les fonds de sociétés dans la gestion d’une entreprise. "[40][41] L’Inde est une économie en croissance et il est très important de préserver les intérêts des investisseurs et de veiller à ce que la responsabilité de la direction soit également assurée. Le scandale Satyam, également appelé Enron en Inde, a effacé des milliards d'actionnaires et menacé les investissements étrangers en Inde. C'est la raison pour laquelle la gouvernance d'entreprise en Inde a pris le devant de la scène.[42]

États-Unis, Royaume-Uni[[modifier]

Le soi-disant "modèle anglo-américain" de gouvernement d'entreprise met l'accent sur les intérêts des actionnaires. Il s’appuie sur un conseil d’administration à palier unique, généralement composé d’administrateurs non exécutifs élus par les actionnaires. De ce fait, il est également appelé "système unitaire".[43][44] Dans ce système, de nombreux conseils d'administration comprennent des membres de la direction de la société (membres d'office du conseil). Les administrateurs non exécutifs doivent être plus nombreux que les administrateurs exécutifs et occuper des postes clés, notamment des comités d'audit et des comités de rémunération. Au Royaume-Uni, le PDG n’assume généralement pas les fonctions de président du conseil d’administration, alors qu’aux États-Unis, le double rôle était la norme, malgré les inquiétudes majeures concernant l’effet sur le gouvernement d’entreprise.[45] Le nombre d'entreprises américaines combinant les deux rôles est toutefois en baisse.[46]

Aux États-Unis, les sociétés sont directement régies par les lois des États, tandis que l’échange (offre et négociation) de titres de sociétés (y compris les actions) est régi par la législation fédérale. La plupart des États américains ont adopté la loi type sur les sociétés, mais la loi dominante relative aux sociétés cotées en bourse est la Delaware General Corporation Law, qui reste le lieu de constitution de la majorité des sociétés cotées en bourse.[47] Les règles individuelles applicables aux sociétés sont fondées sur la charte d’entreprise et, de manière moins autoritaire, sur les règlements de la société.[47]

Les actionnaires ne peuvent pas apporter de modifications à la charte de l'entreprise bien qu'ils puissent modifier les règlements de l'entreprise.[47]

On dit parfois familièrement qu'aux États-Unis et au Royaume-Uni, «les actionnaires sont propriétaires de la société». Il s'agit toutefois d'une idée fausse, comme le soutiennent Eccles & Youmans (2015) et Kay (2015).[48]

Centrisme fondateur[[modifier]

Une récente étude de l’Université d’Oxford présente une nouvelle théorie de la gouvernance d’entreprise, le centrisme fondateur, qui repose sur un resserrement de la séparation entre propriété et contrôle. Sous l’angle de la théorie de la concentration en actions, une nouvelle théorie de la société, la liste traditionnelle des meilleures pratiques est inapplicable, comme en témoigne la surperformance significative des sociétés de technologie dotées de structures d’actions à deux classes et de postes intégrés de PDG / Président:

Un article publié par l'Australian Institute of Company Dirigeants, intitulé «Les conseils doivent-ils devenir plus entrepreneuriaux? Nigel Hennessy, rédacteur en chef, FAICD a également examiné la nécessité d'un comportement du centralisme fondateur au niveau du conseil pour gérer de manière appropriée les perturbations.[50]

Règlement[[modifier]

Les sociétés sont créées en tant que personnes morales par les lois et règlements d'une juridiction particulière. Celles-ci peuvent varier à plusieurs égards entre les pays, mais le statut de personne morale d'une société est fondamental dans toutes les juridictions et est conféré par la loi. Cela permet à l'entité de détenir des biens de plein droit sans faire référence à une personne réelle particulière. Il en résulte également l'existence perpétuelle qui caractérise la société moderne. L’octroi légal de l’existence d’une entreprise peut découler d’une législation d’usage général (ce qui est le cas en général) ou d’une loi créant une société spécifique, qui était la seule méthode avant le 19e siècle.[[citation requise]

En plus des lois statutaires des pays concernés, les sociétés sont soumises au droit commun dans certains pays et à diverses lois et réglementations concernant les pratiques commerciales. Dans la plupart des juridictions, les sociétés ont également une constitution qui prévoit des règles individuelles qui régissent la société et autorisent ou limitent ses décideurs. Cette constitution est identifiée par une variété de termes; dans les pays anglophones, il est généralement appelé Charte d'entreprise ou Mémorandum et statuts. La capacité des actionnaires à modifier la constitution de leur société peut varier considérablement.[[citation requise]

Les États-Unis ont adopté la Loi sur les pratiques de corruption à l’étranger (FCPA) en 1977, avec des modifications ultérieures. Cette loi interdisait de corrompre des représentants du gouvernement et obligeait les entreprises à maintenir des contrôles comptables adéquats. Il est mis en œuvre par le ministère de la Justice des États-Unis et la Securities and Exchange Commission (SEC). Des sanctions civiles et pénales substantielles ont été imposées aux entreprises et aux dirigeants condamnés pour corruption.[51]

Le Royaume-Uni a adopté la loi sur la corruption en 2010. Cette loi interdisait de corrompre des citoyens, soit des citoyens, soit d'effectuer des paiements de facilitation (c'est-à-dire un paiement à un fonctionnaire national pour qu'il puisse s'acquitter de ses tâches habituelles plus rapidement). Il imposait également aux sociétés d'établir des contrôles pour prévenir la corruption.

Loi Sarbanes-Oxley[[modifier]

La loi Sarbanes-Oxley de 2002 a été promulguée à la suite d’une série de scandales très médiatisés. Il a établi une série d'exigences qui affectent le gouvernement d'entreprise aux États-Unis et ont influencé des lois similaires dans de nombreux autres pays. La loi exigeait, avec de nombreux autres éléments, que:

  • Un comité de surveillance de la comptabilité des sociétés ouvertes (PCAOB) soit créé pour réglementer la profession de l'auditeur, qui était auto-réglementée avant la loi. Les auditeurs sont responsables de l’examen des états financiers des sociétés et de l’émission d’une opinion quant à leur fiabilité.
  • Le chef de la direction et le chef des finances attestent des états financiers. Avant la loi, les PDG avaient affirmé devant le tribunal qu'ils n'avaient pas examiné les informations dans le cadre de leur défense.
  • Les comités d'audit du conseil d'administration sont composés de membres indépendants qui indiquent si l'un d'eux au moins est un expert financier ou les raisons pour lesquelles aucun de ces experts ne siège au comité d'audit.
  • Les cabinets d’audit externe ne peuvent pas fournir certains types de services de conseil et doivent alterner leur principal partenaire tous les 5 ans. En outre, un cabinet d’audit ne peut pas auditer une entreprise si ceux qui occupaient des postes de direction déterminés ont travaillé pour l’auditeur au cours de la dernière année. Avant la loi, il existait un conflit d’intérêts réel ou perçu entre la fourniture d’un avis indépendant sur l’exactitude et la fiabilité des états financiers lorsque la même entreprise fournissait également des services de conseil lucratifs.[52]

Codes et directives[[modifier]

Des principes et des codes de gouvernement d'entreprise ont été élaborés dans différents pays et émanent de bourses de valeurs, de sociétés, d'investisseurs institutionnels ou d'associations (instituts) de directeurs et de gestionnaires, avec le soutien de gouvernements et d'organisations internationales. En règle générale, la loi ne prescrit pas le respect de ces recommandations en matière de gouvernance, bien que les codes liés aux exigences de cotation en bourse puissent avoir un effet coercitif.

Principes de l'Organisation de coopération et de développement économiques[[modifier]

Les Principes de gouvernement d'entreprise du G20 et de l'OCDE, publiés pour la première fois en 1999 sous le nom de Principes de l'OCDE, ont été révisés puis réitérés et approuvés par le G20 en 2015.[4] Les Principes sont souvent référencés par les pays élaborant des codes ou des directives locaux. Sur la base des travaux de l’OCDE, d’autres organisations internationales, des associations du secteur privé et plus de 20 codes nationaux de gouvernance d’entreprise ont formé le Groupe de travail intergouvernemental d’experts des Nations Unies sur les normes internationales de comptabilité et de publication (ISAR) en vue de la publication de leurs Directives sur les bonnes pratiques en matière de gestion. Information sur la gouvernance d'entreprise.[53] Cet accord international[54] L’indice de référence comprend plus de cinquante éléments d’information distincts répartis dans cinq grandes catégories:[55]

  • Audit
  • Conseil d'administration et structure de gestion et processus
  • Responsabilité d'entreprise et conformité dans l'organisation
  • Transparence financière et divulgation d'informations
  • Structure de propriété et exercice du droit de contrôle

Les Principes directeurs de l’OCDE sur le gouvernement d’entreprise des entreprises d’État complètent les Principes de gouvernement d’entreprise du G20 et de l’OCDE en fournissant des orientations adaptées aux défis en matière de gouvernement d’entreprise propres aux entreprises d’État.

Normes d'inscription en bourse[[modifier]

Les sociétés cotées à la Bourse de New York (NYSE) et à d'autres bourses doivent respecter certaines normes de gouvernance. Par exemple, le manuel de la société cotée à la NYSE requiert, entre autres éléments:

  • Administrateurs indépendants: "Les sociétés cotées en bourse doivent avoir une majorité d’administrateurs indépendants … Les conseils d’administration efficaces exercent leur jugement de manière indépendante dans l’exercice de leurs responsabilités. Exiger la majorité des administrateurs indépendants augmentera la qualité de la surveillance exercée par le conseil et réduira les risques de conflits dommageables pour les intérêt." (Section 303A.01) Un administrateur indépendant ne fait pas partie de la direction et n'a pas de "relation financière significative" avec la société.
  • Réunions du conseil d'administration excluant les membres de la direction: "Pour permettre aux administrateurs ne faisant pas partie de la direction de contrôler plus efficacement la direction, les administrateurs non membres de la direction de chaque société cotée en bourse doivent se réunir régulièrement, sans la présence des membres de la direction." (Article 303A.03)
  • Les conseils organisent leurs membres en comités dotés de responsabilités spécifiques définies par des chartes. "Les sociétés cotées en bourse doivent avoir un comité de nomination / de gouvernance composé entièrement d'administrateurs indépendants." Ce comité est responsable de la nomination de nouveaux membres pour le conseil d'administration. Les comités de rémunération et d'audit sont également spécifiés, ces derniers étant soumis à diverses normes de cotation ainsi qu'à des réglementations extérieures.

Autres lignes directrices[[modifier]

Le réseau international de gouvernance d'entreprise (ICGN), une organisation dirigée par des investisseurs, a été mis en place par des personnes autour des dix plus grandes caisses de retraite du monde en 1995. L'objectif est de promouvoir des normes mondiales de gouvernance d'entreprise. Le réseau est dirigé par des investisseurs qui gèrent 18 000 milliards de dollars et les membres sont situés dans cinquante pays différents. L'ICGN a développé une suite de directives mondiales allant des droits des actionnaires à l'éthique des affaires.[56]

Le Conseil mondial des entreprises pour le développement durable (WBCSD) a travaillé sur la gouvernance d'entreprise, en particulier sur la comptabilité et le reporting, et a publié en 2004 l'Outil de gestion des problèmes: Défis stratégiques pour les entreprises dans l'utilisation des codes, des normes et des cadres de responsabilité d'entreprise. Ce document fournit des informations générales et un point de vue d’une association d’entreprises / groupe de réflexion sur quelques codes, normes et cadres clés pertinents pour le programme de développement durable.

En 2009, la Société financière internationale et le Pacte mondial des Nations Unies ont publié un rapport intitulé «Gouvernance d'entreprise – Fondement de la citoyenneté d'entreprise et du développement durable», établissant un lien entre les responsabilités environnementales, sociales et de gouvernance d'une entreprise, ses résultats financiers et sa viabilité à long terme.

La plupart des codes sont en grande partie volontaires. Une question soulevée aux États-Unis depuis la décision prise en 2005 par Disney[57] est le degré avec lequel les entreprises gèrent leurs responsabilités de gouvernance; en d'autres termes, tentent-ils simplement de dépasser le seuil légal ou devraient-ils créer des directives de gouvernance allant jusqu'au niveau des meilleures pratiques? Par exemple, les directives émises par les associations de directeurs, de chefs d’entreprise et de sociétés individuelles ont tendance à être entièrement volontaires, mais de tels documents peuvent avoir un effet plus large en incitant d’autres sociétés à adopter des pratiques similaires.[[citation requise]

L'histoire[[modifier]

Histoire ancienne[[modifier]

La pratique moderne de la gouvernance d'entreprise a ses racines dans la République néerlandaise du XVIIe siècle.[58][66][62][59] Le premier différend enregistré de gouvernement d'entreprise dans l'histoire[67] a eu lieu en 1609 entre les actionnaires / investisseurs (notamment Isaac Le Maire) et les administrateurs de la Compagnie néerlandaise des Indes orientales (VOC), la première société ouverte au monde officiellement cotée en bourse.[68]

les États-Unis d'Amérique[[modifier]

Robert E. Wright affirme dans Corporation Nation (2014), la gouvernance des premières entreprises américaines, dont plus de 20 000 existaient à la fin de la guerre de Sécession de 1861-1865, était supérieure à celle des entreprises de la fin du 19ème et du début du 20ème siècle, car les premières entreprises se gouvernaient elles-mêmes comme des "républiques". avec de nombreux "freins et contrepoids" contre la fraude et contre l'usurpation du pouvoir par les dirigeants ou les grands actionnaires.[69] (Le terme "voleur baron" est devenu particulièrement associé aux personnalités des sociétés américaines à l'âge d'or – la fin du 19ème siècle.)

Immédiatement après le crash de Wall Street en 1929, des juristes tels que Adolf Augustus Berle, Edwin Dodd et Gardiner C. Means se sont interrogés sur l'évolution du rôle de la société moderne dans la société.[70] De l'école d'économie de Chicago, Ronald Coase[71] a introduit la notion de coûts de transaction dans la compréhension de la raison pour laquelle les entreprises sont fondées et de la façon dont elles se comportent.[72]

L'expansion économique des États-Unis par l'émergence de sociétés multinationales après la Seconde Guerre mondiale (1939-1945) a vu la création de la classe de gestion. Plusieurs professeurs de management de la Harvard Business School ont étudié et écrit sur le nouveau cours: Myles Mace (entrepreneuriat), Alfred D. Chandler, Jr. (histoire des affaires), Jay Lorsch (comportement organisationnel) et Elizabeth MacIver (comportement organisationnel). Selon Lorsch et MacIver, "de nombreuses grandes entreprises exercent un contrôle dominant sur leurs affaires sans que leur conseil d'administration ait à rendre des comptes ou une surveillance suffisante".[[citation requise]

Dans les années 1980, Eugene Fama et Michael Jensen[73] a établi le problème principal-agent comme moyen de comprendre la gouvernance d'entreprise: l'entreprise est considérée comme une série de contrats.[74]

Entre 1977 et 1997, les obligations des administrateurs de sociétés aux États-Unis ont été élargies au-delà de leur obligation légale de loyauté envers la société et ses actionnaires.[75][[vague]

Dans la première moitié des années 90, la question de la gouvernance d’entreprise aux États-Unis a attiré une attention considérable de la part de la presse suite à une série de licenciements de PDG (par exemple chez IBM, Kodak et Honeywell) par leurs conseils d’administration. Le système de retraite des employés publics californiens (CalPERS) a mené une vague de institutionnel l'activisme des actionnaires (chose rarement vue auparavant), afin de s'assurer que la valeur de l'entreprise ne soit pas détruite par les relations désormais chaleureuses entre le PDG et le conseil d'administration (par exemple, par l'émission illimitée d'options d'achat d'actions, rarement daté).

Au début des années 2000, les faillites massives d’Enron et de Worldcom (ainsi que les malversations criminelles), ainsi que des scandales moins graves (comme ceux impliquant Adelphia Communications, AOL, Arthur Andersen, Global Crossing et Tyco) ont suscité un intérêt politique accru pour les entreprises. la gouvernance. Cela a été reflété dans l'adoption de la loi Sarbanes-Oxley de 2002. La crise financière de 2008-2009 et le niveau de rémunération des dirigeants ont également suscité un intérêt soutenu pour la gouvernance d'entreprise.[76]

Asie de l'Est[[modifier]

En 1997, la crise financière est-asiatique a durement touché les économies thaïlandaise, indonésienne, sud-coréenne, malaisienne et philippine par la sortie de capitaux étrangers après l'effondrement des actifs immobiliers. L'absence de mécanismes de gouvernance d'entreprise dans ces pays a mis en lumière les faiblesses des institutions de leurs économies.[[citation requise]

Arabie Saoudite[[modifier]

En novembre 2006, l’Autorité du marché des capitaux (Arabie saoudite) (CMA) a publié un code de gouvernance d’entreprise en langue arabe.[77] Le Royaume d'Arabie saoudite a réalisé des progrès considérables dans la mise en œuvre de mécanismes de gouvernance viables et adaptés à la culture (Al-Hussain et Johnson, 2009).[78][[besoin d'un devis pour vérifier]

Al-Hussain, A. et Johnson, R. (2009) ont mis en évidence un lien étroit entre l'efficacité de la structure de gouvernance d'entreprise et les performances des banques saoudiennes lorsque le rendement des actifs est utilisé comme mesure de la performance, à une exception près: les groupes de propriété gouvernementaux et locaux ne sont pas concernés. important. Cependant, l’utilisation du rendement des actions en tant que mesure de la performance a révélé une faible relation positive entre l’efficacité de la structure de gouvernance d’entreprise et la performance des banques.[79]

Liste des pays par gouvernement d'entreprise[[modifier]

Voici une liste des pays classés par note globale moyenne en gouvernance d’entreprise:[80]

Les parties prenantes[[modifier]

Les principales parties impliquées dans la gouvernance d'entreprise incluent des parties prenantes telles que le conseil d'administration, la direction et les actionnaires. Les parties prenantes externes telles que les créanciers, les auditeurs, les clients, les fournisseurs, les agences gouvernementales et la communauté en général exercent également une influence. Selon l’agence, la société estime que l’actionnaire renonce à tout droit de décision (contrôle) et confie au gestionnaire l’action dans le meilleur intérêt des actionnaires. En partie à cause de cette séparation entre les deux investisseurs et les gestionnaires, les mécanismes de gouvernance d’entreprise comprennent un système de contrôles visant à aligner les incitations des dirigeants sur celles des actionnaires. Les préoccupations de l'agence (le risque) sont nécessairement moins importantes pour un actionnaire majoritaire.[[citation requise]

Dans les sociétés privées à but lucratif, les actionnaires élisent le conseil d'administration pour représenter leurs intérêts. Dans le cas des organisations à but non lucratif, les parties prenantes peuvent jouer un rôle dans la recommandation ou la sélection des membres du conseil d'administration, mais le conseil d'administration lui-même décide qui fera partie du conseil d'administration en tant que conseil «autonome».[81] Le degré de leadership du conseil d’administration sur l’organisation varie; dans la pratique, dans les grandes organisations, la direction, principalement le PDG, dirige les grandes initiatives sous la supervision et l'approbation du conseil d'administration.[82]

Responsabilités du conseil d'administration[[modifier]

L'ancien président du conseil d'administration de General Motors, John G. Smale, écrivait en 1995: "Le conseil d'administration est responsable de la pérennité de la société. Cette responsabilité ne peut être confiée à la direction."[83] Un conseil d'administration devrait jouer un rôle clé dans la gouvernance d'entreprise. Le conseil a la responsabilité de: la sélection et la relève du chef de la direction; fournir une rétroaction à la direction sur la stratégie de l'organisation; rémunérer les cadres supérieurs; monitoring financial health, performance and risk; and ensuring accountability of the organization to its investors and authorities. Boards typically have several committees (e.g., Compensation, Nominating and Audit) to perform their work.[84]

The OECD Principles of Corporate Governance (2004) describe the responsibilities of the board; some of these are summarized below:[4]

  • Board members should be informed and act ethically and in good faith, with due diligence and care, in the best interest of the company and the shareholders.
  • Review and guide corporate strategy, objective setting, major plans of action, risk policy, capital plans, and annual budgets.
  • Oversee major acquisitions and divestitures.
  • Select, compensate, monitor and replace key executives and oversee succession planning.
  • Align key executive and board remuneration (pay) with the longer-term interests of the company and its shareholders.
  • Ensure a formal and transparent board member nomination and election process.
  • Ensure the integrity of the corporation's accounting and financial reporting systems, including their independent audit.
  • Ensure appropriate systems of internal control are established.
  • Oversee the process of disclosure and communications.
  • Where committees of the board are established, their mandate, composition and working procedures should be well-defined and disclosed.

Stakeholder interests[[modifier]

All parties to corporate governance have an interest, whether direct or indirect, in the financial performance of the corporation. Directors, workers and management receive salaries, benefits and reputation, while investors expect to receive financial returns. For lenders, it is specified interest payments, while returns to equity investors arise from dividend distributions or capital gains on their stock. Customers are concerned with the certainty of the provision of goods and services of an appropriate quality; suppliers are concerned with compensation for their goods or services, and possible continued trading relationships. These parties provide value to the corporation in the form of financial, physical, human and other forms of capital. Many parties may also be concerned with corporate social performance.[[citation requise]

A key factor in a party's decision to participate in or engage with a corporation is their confidence that the corporation will deliver the party's expected outcomes. When categories of parties (stakeholders) do not have sufficient confidence that a corporation is being controlled and directed in a manner consistent with their desired outcomes, they are less likely to engage with the corporation. When this becomes an endemic system feature, the loss of confidence and participation in markets may affect many other stakeholders, and increases the likelihood of political action. There is substantial interest in how external systems and institutions, including markets, influence corporate governance.[41]

‘Absentee landlords’ vs. capital stewards[[modifier]

World Pensions Council (WPC) experts insist that “institutional asset owners now seem more eager to take to task [the] negligent CEOs” of the companies whose shares they own.[85]

This development is part of a broader trend towards more fully exercised asset ownership – notably from the part of the boards of directors (‘trustees’) of large UK, Dutch, Scandinavian and Canadian pension investors:

“No longer ‘absentee landlords’, [pension fund] trustees have started to exercise more forcefully their governance prerogatives across the boardrooms of Britain, Benelux and America: coming together through the establishment of engaged pressure groups […] to ‘shift the [whole economic] system towards sustainable investment’.”[85]

This could eventually put more pressure on the CEOs of publicly listed companies, as “more than ever before, many [North American,] UK and European Union pension trustees speak enthusiastically about flexing their fiduciary muscles for the UN’s Sustainable Development Goals”, and other ESG-centric investment practices.[86]

Royaume-Uni[[modifier]

In Britain, “The widespread social disenchantment that followed the [2008-2012] great recession had an impact” on all stakeholders, including pension fund board members and investment managers.[87]

Many of the UK's largest pension funds are thus already active stewards of their assets, engaging with corporate boards and speaking up when they think it is necessary.[87]

Control and ownership structures[[modifier]

Control and ownership structure refers to the types and composition of shareholders in a corporation. In some countries such as most of Continental Europe, ownership is not necessarily equivalent to control due to the existence of e.g. dual-class shares, ownership pyramids, voting coalitions, votes par procuration et clauses in the articles of association that confer additional voting rights to long-term shareholders.[88] Ownership is typically defined as the ownership of cash flow rights whereas control refers to ownership of control or voting rights.[88] Researchers often "measure" control and ownership structures by using some observable measures of control and ownership concentration or the extent of inside control and ownership. Some features or types of control and ownership structure involving corporate groups include pyramids, cross-shareholdings, rings, and webs. German "concerns" (Konzern) are legally recognized corporate groups with complex structures. Japanese keiretsu (系列) and South Korean chaebol (which tend to be family-controlled) are corporate groups which consist of complex interlocking business relationships and shareholdings. Cross-shareholding is an essential feature of keiretsu and chaebol groups [4]. Corporate engagement with shareholders and other stakeholders can differ substantially across different control and ownership structures.

Family control[[modifier]

Family interests dominate ownership and control structures of some corporations, and it has been suggested that the oversight of family-controlled corporations are superior to corporations "controlled" by institutional investors (or with such diverse share ownership that they are controlled by management). A recent study by Credit Suisse found that companies in which "founding families retain a stake of more than 10% of the company's capital enjoyed a superior performance over their respective sectorial peers." Since 1996, this superior performance amounts to 8% per year.[89] Forget the celebrity CEO. "Look beyond Six Sigma and the latest technology fad. One of the biggest strategic advantages a company can have is blood ties," according to a Business Week étude.[90][91]

Diffuse shareholders[[modifier]

The significance of institutional investors varies substantially across countries. In developed Anglo-American countries (Australia, Canada, New Zealand, U.K., U.S.), institutional investors dominate the market for stocks in larger corporations. While the majority of the shares in the Japanese market are held by financial companies and industrial corporations, these are not institutional investors if their holdings are largely with-on group.[[citation requise]

The largest pools of invested money (such as the mutual fund 'Vanguard 500', or the largest investment management firm for corporations, State Street Corp.) are designed to maximize the benefits of diversified investment by investing in a very large number of different corporations with sufficient liquidity. The idea is this strategy will largely eliminate individual firm financial or other risk. A consequence of this approach is that these investors have relatively little interest in the governance of a particular corporation. It is often assumed that, if institutional investors pressing for changes decide they will likely be costly because of "golden handshakes" or the effort required, they will simply sell out their investment.[[citation requise]

Mechanisms and controls[[modifier]

Corporate governance mechanisms and controls are designed to reduce the inefficiencies that arise from moral hazard and adverse selection. There are both internal monitoring systems and external monitoring systems.[92] Internal monitoring can be done, for example, by one (or a few) large shareholder(s) in the case of privately held companies or a firm belonging to a business group. Furthermore, the various board mechanisms provide for internal monitoring. External monitoring of managers' behavior occurs when an independent third party (e.g. the external auditor) attests the accuracy of information provided by management to investors. Stock analysts and debt holders may also conduct such external monitoring. An ideal monitoring and control system should regulate both motivation and ability, while providing incentive alignment toward corporate goals and objectives. Care should be taken that incentives are not so strong that some individuals are tempted to cross lines of ethical behavior, for example by manipulating revenue and profit figures to drive the share price of the company up.[72]

Internal corporate governance controls[[modifier]

Internal corporate governance controls monitor activities and then take corrective actions to accomplish organisational goals. Les exemples comprennent:

  • Monitoring by the board of directors: The board of directors, with its legal authority to hire, fire and compensate top management, safeguards invested capital. Regular board meetings allow potential problems to be identified, discussed and avoided. Whilst non-executive directors are thought to be more independent, they may not always result in more effective corporate governance and may not increase performance.[93] Different board structures are optimal for different firms. Moreover, the ability of the board to monitor the firm's executives is a function of its access to information. Executive directors possess superior knowledge of the decision-making process and therefore evaluate top management on the basis of the quality of its decisions that lead to financial performance outcomes, ex ante. It could be argued, therefore, that executive directors look beyond the financial criteria.[[citation requise]
  • Internal control procedures and internal auditors: Internal control procedures are policies implemented by an entity's board of directors, audit committee, management, and other personnel to provide reasonable assurance of the entity achieving its objectives related to reliable financial reporting, operating efficiency, and compliance with laws and regulations. Internal auditors are personnel within an organization who test the design and implementation of the entity's internal control procedures and the reliability of its financial reporting.[[citation requise]
  • Balance of power: The simplest balance of power is very common; require that the President be a different person from the Treasurer. This application of separation of power is further developed in companies where separate divisions check and balance each other's actions. One group may propose company-wide administrative changes, another group review and can veto the changes, and a third group check that the interests of people (customers, shareholders, employees) outside the three groups are being met.[[citation requise]
  • Rémunération: Performance-based remuneration is designed to relate some proportion of salary to individual performance. It may be in the form of cash or non-cash payments such as shares and share options, superannuation or other benefits. Such incentive schemes, however, are reactive in the sense that they provide no mechanism for preventing mistakes or opportunistic behavior, and can elicit myopic behavior.[[citation requise]
  • Monitoring by large shareholders et / ou monitoring by banks and other large creditors: Given their large investment in the firm, these stakeholders have the incentives, combined with the right degree of control and power, to monitor the management.[94]

In publicly traded U.S. corporations, boards of directors are largely choisi by the President/CEO and the President/CEO often takes the Chair of the Board position for him/herself (which makes it much more difficult for the institutional owners to "fire" him/her). The practice of the CEO also being the Chair of the Board is fairly common in large American corporations.[95]

While this practice is common in the U.S., it is relatively rare elsewhere. In the U.K., successive codes of best practice have recommended against duality.[[citation requise]

External corporate governance controls[[modifier]

External corporate governance controls the external stakeholders' exercise over the organization. Les exemples comprennent:

  • concurrence
  • engagements de la dette
  • demand for and assessment of performance information (especially financial statements)
  • government regulations
  • managerial labour market
  • media pressure
  • prises de contrôle
  • proxy firms

Financial reporting and the independent auditor[[modifier]

The board of directors has primary responsibility for the corporation's internal and external financial reporting functions. The chief executive officer and chief financial officer are crucial participants, and boards usually have a high degree of reliance on them for the integrity and supply of accounting information. They oversee the internal accounting systems, and are dependent on the corporation's accountants and internal auditors.

Current accounting rules under International Accounting Standards and U.S. GAAP allow managers some choice in determining the methods of measurement and criteria for recognition of various financial reporting elements. The potential exercise of this choice to improve apparent performance increases the information risk for users. Financial reporting fraud, including non-disclosure and deliberate falsification of values also contributes to users' information risk. To reduce this risk and to enhance the perceived integrity of financial reports, corporation financial reports must be audited by an independent external auditor who issues a report that accompanies the financial statements.

One area of concern is whether the auditing firm acts as both the independent auditor and management consultant to the firm they are auditing. This may result in a conflict of interest which places the integrity of financial reports in doubt due to client pressure to appease management. The power of the corporate client to initiate and terminate management consulting services and, more fundamentally, to select and dismiss accounting firms contradicts the concept of an independent auditor. Changes enacted in the United States in the form of the Sarbanes-Oxley Act (following numerous corporate scandals, culminating with the Enron scandal) prohibit accounting firms from providing both auditing and management consulting services. Similar provisions are in place under clause 49 of Standard Listing Agreement in India.

Systemic problems[[modifier]

  • Demand for information: In order to influence the directors, the shareholders must combine with others to form a voting group which can pose a real threat of carrying resolutions or appointing directors at a general meeting.[96]
  • Monitoring costs: A barrier to shareholders using good information is the cost of processing it, especially to a small shareholder. The traditional answer to this problem is the efficient-market hypothesis (in finance, the efficient market hypothesis (EMH) asserts that financial markets are efficient), which suggests that the small shareholder will free ride on the judgments of larger professional investors.[96]
  • Supply of accounting information: Financial accounts form a crucial link in enabling providers of finance to monitor directors. Imperfections in the financial reporting process will cause imperfections in the effectiveness of corporate governance. This should, ideally, be corrected by the working of the external auditing process.[96]

Executive pay[[modifier]

Increasing attention and regulation (as under the Swiss referendum "against corporate rip-offs" of 2013) has been brought to executive pay levels since the financial crisis of 2007–2008. Research on the relationship between firm performance and executive compensation does not identify consistent and significant relationships between executives' remuneration and firm performance. Not all firms experience the same levels of agency conflict, and external and internal monitoring devices may be more effective for some than for others.[76][97] Some researchers have found that the largest CEO performance incentives came from ownership of the firm's shares, while other researchers found that the relationship between share ownership and firm performance was dependent on the level of ownership. The results suggest that increases in ownership above 20% cause management to become more entrenched, and less interested in the welfare of their shareholders.[97]

Some argue that firm performance is positively associated with share option plans and that these plans direct managers' energies and extend their decision horizons toward the long-term, rather than the short-term, performance of the company. However, that point of view came under substantial criticism circa in the wake of various security scandals including mutual fund timing episodes and, in particular, the backdating of option grants as documented by University of Iowa academic Erik Lie[98] and reported by James Blander and Charles Forelle of the le journal Wall Street.[97][99]

Even before the negative influence on public opinion caused by the 2006 backdating scandal, use of options faced various criticisms. A particularly forceful and long running argument concerned the interaction of executive options with corporate stock repurchase programs. Numerous authorities (including U.S. Federal Reserve Board economist Weisbenner) determined options may be employed in concert with stock buybacks in a manner contrary to shareholder interests. These authors argued that, in part, corporate stock buybacks for U.S. Standard & Poor's 500 companies surged to a $500 billion annual rate in late 2006 because of the effect of options. A compendium of academic works on the option/buyback issue is included in the study Scandal by author M. Gumport issued in 2006.

A combination of accounting changes and governance issues led options to become a less popular means of remuneration as 2006 progressed, and various alternative implementations of buybacks surfaced to challenge the dominance of "open market" cash buybacks as the preferred means of implementing a share repurchase plan.

Separation of Chief Executive Officer and Chairman of the Board roles[[modifier]

Shareholders elect a board of directors, who in turn hire a Chief Executive Officer (CEO) to lead management. The primary responsibility of the board relates to the selection and retention of the CEO. However, in many U.S. corporations the CEO and Chairman of the Board roles are held by the same person. This creates an inherent conflict of interest between management and the board.

Critics of combined roles argue the two roles that should be separated to avoid the conflict of interest and more easily enable a poorly performing CEO to be replaced. Warren Buffett wrote in 2014: "In my service on the boards of nineteen public companies, however, I’ve seen how hard it is to replace a mediocre CEO if that person is also Chairman. (The deed usually gets done, but almost always very late.)"[100]

Advocates argue that empirical studies do not indicate that separation of the roles improves stock market performance and that it should be up to shareholders to determine what corporate governance model is appropriate for the firm.[101]

In 2004, 73.4% of U.S. companies had combined roles; this fell to 57.2% by May 2012. Many U.S. companies with combined roles have appointed a "Lead Director" to improve independence of the board from management. German and UK companies have generally split the roles in nearly 100% of listed companies. Empirical evidence does not indicate one model is superior to the other in terms of performance. However, one study indicated that poorly performing firms tend to remove separate CEOs more frequently than when the CEO/Chair roles are combined.[102]

Voir également[[modifier]

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Further reading[[modifier]

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Liens externes[[modifier]


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